优化组织架构，提升管理效能。改革前粮食集团及所属17家粮库岗位编制共计373个，改革后岗位编制共计311个，缩减编制62个。改革前集团本部设有6个部门，改革后设置4个部门，改革前17家所属粮库共设有55个部门，改革后设置47个部门，总计精简部门数为10个，精简机构和非主要业务人员，缩短了业务链条，提高经营管理效能。

  员工素质提升，激发创新活力。按照改革工作要求，全面推行员工公开竞聘上岗，粮食集团本部改革前研究生学历3人，占比7.32%；本科学历24人，占比58.54%，大专及以下学历14人，占比34.14%；改革后研究生学历3人，占比9.38%；本科学历19人，占比59.38%，大专及以下学历10人，占比31.24%。通过改革，人才队伍更加年轻，人才素质得到较大提高。

  “双轮驱动”模式，实现新突破。坚持政策性粮食收储和市场化粮食贸易齐头并进的“双轮驱动”经营模式。按照“购得进、销得出、有利润、控风险”的原则，积极开展玉米等原粮自主贸易，提高创收能力和盈利能力，截至目前，粮食集团已与象屿集团、中化粮谷、广东天润、厦门国贸、辽粮集团、鞍粮集团、黑森集团等我省和国内大型粮企建立了合作关系。2023年粮食集团及所属粮库已经完成贸易总量43.37万吨，实现毛利834万元。

  “五化”管粮机制，凸现新成效。通过打造体系化、制度化、专业化、标准化、数字化的“五化”管粮长效机制，安排专人开展视频监控实时轮巡，各监管中心每日填报远程监控工作记录，以数字化手段实现常态化远程监管。充分发挥集团三个监管中心的“前哨兵”作用，加大了对监管中心的粮食安全巡查和业务指导力度，形成定期巡查所辖区域内各粮库、每日上报工作日志、上报配有水印照片的巡查工作总结等区域监管常态化工作模式。通过开展“五化管粮”，粮食储备管理更加规范化、信息化和精准化，既强化制度约束，又确保了粮食监管直接有效，管粮制度直达根源，有力保证了粮食安全。